Por Ignacio Pérez Sepúlveda y Alejandra Flores Castex, académicos de la Escuela de Psicología, Universidad Adolfo Ibáñez.
Con un desempleo de 9,5% en el trimestre mayo-julio, el más alto en cinco años, el Ministerio del Trabajo prepara una agenda de 19 medidas para reactivar el empleo. Combina proyectos ya en el Congreso, como la sala cuna universal, con reglamentos e iniciativas aún en diseño, como el contrato a prueba o la indemnización a todo evento. Su eje común es la adaptabilidad. El debate se ha centrado en empleo, costos y derechos, pero poco se ha dicho sobre cómo estos cambios afectan la forma en que las personas trabajan juntas.
Tres medidas tocan directamente la organización del trabajo. La polifuncionalidad permitiría pactar funciones de distinta naturaleza en un mismo contrato, algo que la Dirección del Trabajo ha restringido. El contrato por horas busca formalizar jornadas de pocas horas semanales. Y ampliar el período de distribución de la jornada de 40 horas permitiría alternar semanas más intensas y más livianas según la demanda. Sus defensores ven flexibilidad y empleo; sus críticos, precarización y obligaciones sin límite.
Ambas miradas comparten como unidad de análisis el contrato individual. Pero buena parte del trabajo moderno ocurre en equipos, cuyo desempeño depende de que sus integrantes se coordinen, compartan información y se apoyen mutuamente. La evidencia es consistente. Los equipos cuyos miembros acumulan experiencia juntos rinden más, porque desarrollan una comprensión común de la tarea, que les permite anticiparse unos a otros, y un mapa claro de quién sabe qué. Nada de eso se firma en un contrato. Se construye con tiempo compartido, formación y cierta estabilidad.
Desde esta mirada, las medidas pueden ser una oportunidad. La polifuncionalidad acompañada de entrenamiento cruzado mejora la coordinación y la capacidad de cubrir ausencias. Una jornada flexible permite ajustar la dotación a los momentos de mayor demanda. Y la variedad de tareas, con aprendizaje y autonomía, puede hacer el trabajo más motivador.
Pero también pueden ser problemáticas. Sumar funciones sin definirlas ni formar para ellas genera ambigüedad de rol y sobrecarga, asociadas a más estrés y menor desempeño. Las jornadas fragmentadas o variables reducen el tiempo en que el equipo coincide, lo que dificulta la coordinación y la confianza. Y repartir funciones u horarios sin criterios claros genera percepciones de injusticia y conflicto, un riesgo no menor en un país donde, desde agosto de 2024, la Dirección del Trabajo ha recibido más de 92 mil presentaciones asociadas a la Ley Karin.
Que estas medidas fortalezcan o debiliten a los equipos dependerá menos de la ley que de cómo cada organización las implemente. Tres preguntas pueden orientar esa preparación: ¿qué formación acompañará cada nueva función?, ¿cuánto tiempo compartido conservará el equipo con la nueva distribución horaria? y ¿con qué criterios, conocidos por todos, se asignarán tareas y turnos? Responderlas antes de que la ley cambie es la mejor forma de que la adaptabilidad sume empleo sin restar fuerza a los equipos.