El bienestar organizacional es un tema que hoy desafía a la mayoría de las organizaciones. Los empleadores se enfrentan al reto de atraer, desarrollar y retener talento en un contexto caracterizado por altos niveles de incertidumbre y una creciente sensación de ansiedad y fragilidad. Esta sensación se debe a factores tan diversos como las crisis económicas, los conflictos geopolíticos, las emergencias sanitarias, los avances tecnológicos, el cambio climático, las transformaciones sociales, a expansión y popularización de tecnologías como la Inteligencia Artificial, sólo por mencionar algunas.
La pandemia del COVID-19 dejó en evidencia, como nunca antes, el impacto del bienestar de los colaboradores en la gestión organizacional y en la productividad. Aunque no es un tema nuevo, todo indica que esta vez el bienestar organizacional llegó para quedarse. Las nuevas generaciones esperan más de sus lugares trabajo: no sólo buscan estabilidad o un sueldo a fin de mes, sino también experiencias laborales que consideren su salud mental, emocional y física. Uno de los factores relevantes a considerar es el nivel de bienestar o malestar que siento mientras estoy trabajando.
Los resultados de la aplicación del cuestionario de evaluación del ambiente laboral y salud mental (CEAL-SM/SUSESO) indican que las dimensiones con mayor riesgo a la hora de evaluar riesgos psicosociales son: Vulnerabilidad (89,4% de centros de trabajo en estado no óptimo), que mide en esencia el temor a exigir los derechos por parte de las personas trabajadoras; luego la carga de trabajo (con un 87,5% de centros de trabajo en estado de riesgo no óptimo), y exigencias emocionales, con un 80,7%.
En los últimos años, en Chile hemos sido testigos avances legislativos que apuntan en esta dirección. Un ejemplo es la Ley Karin, cuyo objetivo va más allá de establecer protocolos de protocolos de denuncia y sanción: busca promover ambientes laborales basados en relaciones saludables y respetuosas entre colaboradores a todo nivel dentro de una organización.
En este contexto, resulta fundamental instalar en forma definitiva algunas distinciones clave. A nivel individual, cuando hablamos de bienestar subjetivo, según Ed Diener, nos referimos a la evaluación que las personas hacen de sus vidas, en términos de satisfacción con la vida, la frecuencia de emociones positivas y la infrecuencia de emociones negativas. Esto implica componentes tanto cognitivos (como la “evaluación”) como emocionales (como la satisfacción y el disfrute).
Por su parte, el bienestar organizacional, es un concepto amplio que permite abordar su gestión desde distintas perspectivas. Según Salanova, Llorens y Schaufeli, este se refiere al grado en que las condiciones laborales promueven el desarrollo óptimo de las personas, favoreciendo su salud psicológica, satisfacción y desempeño, dentro de un entorno organizacional saludable. En otras palabras, hablamos de condiciones laborales estructurales, no simplemente de “Beneficios” ofrecidos por los equipos de Recursos Humanos ni de promover prácticas saludables individuales al interior de la empresa.
La idea de que el bienestar se gestiona en las organizaciones solo a través de programas de beneficios, celebraciones o actividades deportivas, le ha hecho un flaco favor a los equipos de recursos humanos, dado que ha dejado relegado este tema a un ámbito de gestión meramente administrativo. Sin embargo, construir organizaciones requiere de una mirada integral y, sobre todo, una convicción y compromiso genuino por parte de todos los líderes de la organización, no sólo de las Gerencias de Personas o Recursos Humanos.
Si estamos convencidos de que el bienestar organizacional es necesario - tanto para contar con el talento adecuado como para alcanzar los resultados de la organización- debemos comenzar por identificar los factores clave que lo explican y lo sostienen.
En primer lugar, es indispensable hablar de liderazgo. En lugar de centrarse en detectar errores o “áreas de mejora”, los líderes deberían enfocar sus esfuerzos en potenciar las fortalezas de sus equipos, ya que existe evidencia considerable de que este foco es mucho más efectivo que hacer lo contrario.
En segundo lugar, debemos preocuparnos por la calidad de las relaciones que se construyen entre compañeros de trabajo. Esto no implica que todos los colegas deban ser amigos, sino que exista confianza en las capacidades del otro y así como apoyo mutuo cuando sea necesario.
En tercer lugar, deberíamos cuestionarnos si los equipos están realmente conectados con el propósito de su trabajo. Más allá de una liste interminable de tareas. ¿Los miembros del equipo entienden el “para qué” de lo que hacen? ¿Entienden el propósito que moviliza a su organización o área?
La invitación es a evolucionar la forma en que entendemos y gestionamos el bienestar organizacional. No se trata de iniciativas aisladas como dar más días libres, promover la actividad física o proporcionar herramientas individuales de salud mental. Se trata de crear culturas laborales que promuevan el desarrollo de las personas en entornos de relaciones positivas y generativas. Solo así estaremos invirtiendo tiempo y recursos en aspectos que impactan verdaderamente el bienestar de los colaboradores y, en última instancia, en la productividad y sostenibilidad de la organización.